图源：豆包

今年以来，多家跨国药企密集推进在华架构革新，围绕聚焦核心管线、优化渠道效率、提升中国市场战略地位、应对专利悬崖四大主线，持续重构在华业务竞争力。

日前，诺和诺德大中国区宣布启动新一轮组织架构调整，围绕“2X 2030”战略重塑一线业务布局，整体过渡预计于2026年10月底完成。这是诺和诺德年内落地的第二次业务重构，亦是2026年跨国药企在华组织变革浪潮的最新缩影。

一线业务转向渠道协同布局

此次调整后，诺和诺德中国一线业务将形成三大事业部并行的新格局，从此前的按产品线划分转向按渠道协同。

原糖尿病事业部（DOD）与胰岛素事业部（IBD）合并，组建医院事业部（HPD），统一负责胰岛素及GLP-1产品组合在医院渠道的业务运营。区域架构方面，原八大区调整为六个大区，分别为华北、华东、华西、东北、东南及华南。新设新兴渠道事业部（ECD），将零售、线上医药健康管理和私立医疗业务整合至同一组织。原商务及零售事业部（DRD）更名为商务与广阔市场事业部（CBD）。原DRD旗下零售渠道业务转入ECD，CBD则继续负责其他相关业务，把握基本药物目录扩容带来的市场拓展机会。

市场体系方面，胰岛素及注射装置团队与GLP-1糖尿病市场团队合并，组建糖尿病市场团队；肥胖症市场团队继续保持独立。同时，诺和诺德新设C端市场团队（Consumer Engagement），负责加强消费者洞察与互动。

事实上，这已是诺和诺德中国年内推进的第二轮架构调整。1月，公司刚完成按产品线的业务分拆，将原新兴事业部更名为胰岛素事业部，剥离GLP-1业务聚焦胰岛素产品线，同时由肥胖症与糖尿病事业部全面承接司美格鲁肽全场景业务。

聚焦、协同、本土化引领迭代

诺和诺德的调整并非个例。勃林格殷格翰在8月20日宣布升级在华战略布局，计划在上海张江新设研发中心，重点强化外部创新合作和早期临床开发能力，加快推进创新药品本地化生产；而在今年3月，该公司已将大中华区从“新兴市场”板块独立，升级为与美国、日本并列的一级区域市场，中国市场洞察正式纳入全球决策体系。

诺华中国则在5月宣布组织架构调整方案，设立商业化产品组合与神经科学治疗领域，整合神经科学疾病领域、移植疾病领域、商业合作管理、产品组合与生命周期管理四大职能，为神经科学重点品牌及新产品上市提供更聚焦的支持。作为诺华全球统一架构升级计划的中国方案，此次调整旨在深化专科化运营战略，提前为神经科学领域的未来管线搭建商业化能力。

默沙东在今年3月完成中国区药品业务整合，将原企业家事业部与创新药品事业部合并成立统一的药品事业部，覆盖抗感染、肺动脉高压、糖尿病等业务线；在全球层面，该公司更早于2月将人类健康业务拆分为肿瘤事业部和特药、普药与传染病事业部两大独立单元，一方面应对帕博利珠单抗2028年美国专利到期，另一方面为ADC药物等在研新药的商业化铺路。

同样聚焦赛道优化的还有阿斯利康。同在3月，阿斯利康中国宣布调整肿瘤业务早期管线组织架构，设立两大跨领域管理集群：肺癌与乳腺癌设立跨领域管线执行总监，消化泌尿妇科与血液领域设立跨领域管线总监。针对细胞治疗和放射疗法等前沿领域，特别设立“创新疗法上市专项”，加速从临床数据读出到商业化准备的转化速度，同时配套设立早期管线PMO（项目管理办公室）负责全流程项目管理与跨部门协同。

业内人士分析指出，2026年跨国药企密集调整组织架构是行业进入“效率优化期”的集中体现。一方面，跨国药企在优化传统医院渠道效率的同时，向零售、电商、私立医疗等新兴渠道寻找新增长；另一方面，GLP-1、肿瘤免疫等赛道竞争持续加剧，产品专利悬崖临近，企业将资源向核心管线集中，通过组织重构提升决策效率和商业化能力。随着行业竞争格局持续演变，跨国药企的组织架构迭代或将成为常态，而“聚焦、协同、本土化”仍将是未来调整的重要方向。

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